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品牌塑造创建的“冷酷事实”

捷登设计公司    出自于: 标志设计
  著名品牌设计公司捷登设计总监Raymon曾说过:品牌管理即是企业管理。在一个产品和服务高速发展的时代,强势的品牌是生存的惟一准则。 “品牌(塑造)”,已经成为诸多企业市场部、广告公司、设计事务所和营销顾问公司眼中的“黄金疆域”。然而,品牌的力量早已超越了一种态度,一个标示,一个口号或者一次广告战役。品牌是需要公司市场部门不断进行短线投资并长期持有的股票,它是一种切实的企业资产――企业各项运作活动的终极目标。 
  汤姆・彼得斯(《重启思维》的作者)认为“品牌塑造之困惑绝对不仅仅是企业市场营销的事情,也是应收账款的事情,是采购的事情,是信息化系统的事情。上帝知道,也许它还是人力资源的事情。每一次决策……每一个体系……都映射出对品牌的细节式关注。”换句话说,品牌管理是一种地地道道的、实实在在的企业管理方式。 
  但是一个很现实的问题是:企业往往把品牌塑造看作万能药。相应地,一些自称是“品牌专家”的人,也非常乐意把这些价格不菲的药品推销给企业。在某些极端的情况下,您的品牌体系和形象甚至会更加混乱,根本达不到形象独特而统一的初衷。 
  事实上,很多已经确立品牌优势的公司,还经常性地进行品牌再造,以期向已有市场和未知市场更有效地渗透,这往往会让企业付出高昂的代价。 
  捷登设计总监Raymon曾说过:对很多公司来讲,根本分不清“品牌塑造”和最终结果之间的区别。思想上的共鸣没有意思,市场占有率才是关键。品牌塑造是突破市场份额的重要工具,但对大多数成功的企业来讲,品牌塑造仅仅是品牌管理的一项工作内容而已。我们来看一下在品牌塑造上的冷酷事实。 
   
  冷酷的事实一:品牌塑造不会为企业的现金流或市场份额打包票。 
  事实恰恰相反,在提升品牌价值方面,你需要花费大量的时间和精力,无论是对于发布新的品牌还是改造旧的品牌形象。 
  如果您的企业选择品牌再造,当市场部门按照预定的计划完成了广告甚至营销计划之后,也许会发现,当初触发我们进行品牌再造的市场状况已经发生了改变。把品牌再造当作挽救市场份额下滑的灵丹妙药本身就是一种愚蠢的想法。 
  利用企业最畅销的产品名称(拥有巨大市场份额并已经被广泛认可)来为企业重新命名?是一个不错的主意,直到有一天为止:当贵公司发现这样的策略(如果不加补救)很可能会限制自身在未来潜在领域的发展,把公司形象和产品捆绑得过紧,回旋的余地就会相当有限。 
  我们来参考一个案例:MicroPro公司,一个营业额曾达到数十亿美元的软件巨头,在上个世界80年代,其文字处理软件“文字之星”(WordStar)曾在市场上占有统治地位。公司的产品品牌WordStar在市场上受认知和关注程度,远远超过其公司品牌MicroPro。于是,公司决定进行品牌再造,并重新命名为“文字之星(WordStar)国际有限公司”,以期取得更大的市场成功。 
  新的品牌的局限性很快就凸显出来。作为“文字之星国际有限公司”,该公司的品牌定位很难跟得上IT行业的高速发展――例如办公集成软件(微软Office的前身)的迅速崛起。还要说的是,微软根本就不会更名为“视窗(Windows)国际”,同样宝洁也不会变身为“汰渍(Tide)集团”。 
  “文字之星国际有限公司”现在在哪里呢?在其最后的残喘阶段,品牌管理一败涂地。公司尝试过与其他企业组成战略联盟,也尝试过企业并购。在经历了多年的亏损以后,被SoftKey公司并购,后来又被转手给The Learning Company(Mattel公司以35亿美金收购了这家公司)。在2000年底,Mattel解雇了其CEO 吉尔・巴拉德(部分原因就是这次失败的并购),而The Learning Company也亏损到只剩下5000万美元的资产,现金断流。而今,业界对于WordStar的最后一点记忆也消失殆尽。 
  WordStar的案例是不是太久远(或者从中学不到什么)?我们来举一个大家更为熟知的例子,看看惠普和康柏之间190亿美金的并购案:IT行业两大巨头联手,造就了世界上最大的电脑制造商。我们可以忽略一些事实:从1999年中期到2000年中期,惠普的股票市值下降了568亿美元;2000年7月到2005年1月,其股票市值更是下降了55%。但我们不能忽略的事实是:从拥有世界上最大制造能力的厂商到拥有世界上最大销售能力的厂商,惠普还有很长的路要走。事实平实而简单。没有销售额和利润的支撑,品牌的塑造就会得不偿失。 
  不相信么?抛去一些自我庆祝式的品牌推广项目不谈,惠普公司的利润和市值从1995年到2003年的提升并不显著,8年来总体上是零增长。从品牌到销售和利润,一切看上去都不很顺利,另外还多了一位辞职的CEO。直到最近几年,情况才有所好转。 
  这个案例向我们展示了一个关键的概念:在某种程度上,销售额就是品牌。销售额越高,市场份额就越大,看到过和听说你的消费者就越多,他们考虑你的机会就越大。 
  企业成功地塑造一个品牌,并不等于可以成功地塑造市场份额和利润。品牌管理的责任比品牌塑造更加重大。 
   
  冷酷的事实二:品牌再造可能会令企业在资产和客户上付出双重代价。 
  认识到这一点非常重要,即使你并不认为你的品牌形象良好――甚至有时已经比较糟糕。条幅式的口号不会让消费者觉得你和从前有什么不同之处。 
  更重要的是,你的客户――即使数量在不断减少――也非常清楚你能够提供什么。事实上,客户之所以投入你的怀抱,或许仅仅是因为贵公司的产品质量,而这些本质的东西在品牌再造时往往会被忽略掉。再眩目的品牌重塑,也骗不了精明的消费者和投资人。 
  1998年,戴姆勒公司花370亿美元收购了克莱斯勒公司。新的品牌名称便是戴姆勒・克莱斯勒。到2000年中期,公司的市值下跌了350亿美元,到了2001年第3季度――即便有“品牌再造”后一系列的优秀车型(Viper, PT Cruiser, Prowler, Pacifica, and Ram皮卡等)冲击市场――其在美国市场的占有率(正好和品牌资产的增势相反)下降到了可怜的11.4%。到2002年,戴姆勒・克莱斯勒宣布在2001财年出现净亏,亏损额几乎相当于前一年的净利总额,每股红利也减少了60%。2003年8月,克莱斯勒的销售额又下降了4.7%,运营亏损11亿美元。品牌重塑的工程不得不中止下来,取而代之的是针对零售商的广告策略。再其后,到2004年第1季度,其利润额较收购之初下降了33%,股票价格下降了60%。现在看来,这起品牌的并购并不成功,两家公司还是分道扬镳了。 
  记住,在你执行新品牌策略的时候,你必定会损失一些长久跟随的忠实客户,而这些过去的和现有的客户,恰恰是你能够最有效利用的资源。我们都希望,品牌再造的工程可以平滑过渡,对既有的资源没有损害,但是现实却是残酷无比。Gateway就从这上边学了一课,投入大量的经费用于新的包装、店面装潢,甚至文具等小物件――总而言之,巨额美金的投入都打了水漂。这对于设计公司来讲,当然是很棒的大买卖,但对品牌负责人来讲,则是一种糟糕无比的决策。 
  我们再来看看昔日兴旺一时的Thrifty/PayLess 药品连锁店,被Rite Aid Corporation收购并进行品牌再造的例子。Thrifty/PayLess,原来是一家美国西部的区域性连锁店,拥有良好的声誉,却不得不花费巨额的广告资金,来使新的品牌认知度达到被并购前的水平。其在品牌再造上的投入已经超过了两年前并购所投入的资金――那么,更换一个名称的投入产品比是多少呢? 
  之后Rite Aid便忙于把收购的连锁店重塑为“Rite Aid药房”,包括重新塑造Thrifty冰激凌等的形象,但是谁会去一家药房买冰激凌、沙滩排球、化妆品或者杂志呢?与此同时,品牌重塑的投入成本也是硬性的,不仅仅是广告,还有店面的装潢和店面规划等。 
  此后的一年内,这些美国西部的连锁店每月的销售额按9.4%的速度下降,Rite Aid不得不把加州的38家店面卖给了Longs公司,同时进行了裁员,并对西部的配送中心进行了调整。 
  Rite Aid希望保留Thrifty/PayLess从前的客户,但行动却异常艰辛,总裁和CEO因此相继下课,大批雇员流失,两位Thrifty/PayLess前高管负责建设的“西部运营中心”也出现问题。 
  之后的7个月,即便是盈利了5000万美金,包括重新计算收购Thrifty/Payless(含相应的商誉损失)的成本,包括债务重组(涉及另外一起并购和资产清算),Rite Aid仍然深陷现金断流的泥潭。 
  复杂而又宏观的品牌再造工程,能够为简单的操作级的项目(例如商业上的拓展、客户工程或提升服务质量)所代替吗?如果品牌再造的初衷就是提升销售额,那么答案是肯定的。后者会更有效、更直接的提升销售业绩,而不似前者的缥缈和间接。 
   
  冷酷的事实三:在很久以前,品牌塑造曾经非常容易,而且非常便宜。 
  在电视时代,营销的特点便是低投入和高产出,即便对小型企业也是如此。媒体之上的广告竞争远不如现在这般惨烈,媒体的噪声也少得可怜,而受众对电视的关注度也很高。如果你在上个世纪90年代末之前(或者,对于高速发展的新兴行业,如互联网,在2-3年之前),没有在品牌建设上大把投入,那简直是企业资源的无形浪费,而这样的时代已经是一去不复返了。 
  如今,你还可以照样重组资源,增加市场营销预算,品牌认知度自然也会令人信服地得到提升(通过高效的品牌管理,强大的营销攻势,以及富有创造力的执行手段)――但是,此项投入是否一定会盈利呢? 
  正如彼得・德鲁克在《21世界的管理挑战》中指出的:“商业本身就是在投入上的运作,只有当商业的回报远大于其投入成本时,我们才能称之为利润……” 
  英国人加雷思・威廉姆斯,对品牌政治化的趋势进行了长达3年的研究。在最近接受BBC新闻节目访谈时,他也指出新媒体的爆炸式增长使得品牌塑造的难度越来越大,“到处充斥着竞争,确立品牌优势变得更加困难……世界级的大品牌大部分都是老品牌。” 
  在本文之初,我曾说过:“品牌是需要贵公司的市场部门不断进行短线投资并长期持有的股票。”我还要补充一点:“市场传播工作在战略层面上和持续支持层面上,对品牌塑造的支持有限,而且品牌塑造的成本实在是太高了,不确定性也太大了。” 
  看看那些投入巨资进行品牌再造的公司,把自己和那些新兴的公司搅和在一起。他们本可以超然于其上,本可以通过更精细的规划和更低的投入达到相同的效果。 
  这样的话,你还能为企业的品牌塑造做些什么,如果它不再适合现在的公司使命的话?你可以使他们相互适应,你可以对你的品牌、产品或服务进行重新定位。通过定位的改变而不是品牌的重塑,你可以充分利用品牌既有的能量,同时对公司业务重新定位以获得持续成长。你必须深思熟虑,协调既有利益和长远规划之间的关系,以获得卓尔不凡的领先优势。 
  这绝对不是保守的渐进主义思想。重新定位的思路,作为常规业务的延伸,会和品牌重塑一样快速实现变革。事实更是如此,因为它更多地利用了企业既有的品牌优势。 
  来看一个成功的例子,Arm & Hammer公司需要拓展其在糕点领域外的苏打业务,便对产品和服务进行重新定位,同时又保留了老品牌的优势。真是不错! 
  但是为什么这样做的人不多呢?答案很简单:这是一个浮躁的年代,所有的行为都变得短视,所有的选择也就更随意,有多少人还懂得修钟表啊,更不用说品牌了。 
  捷登设计总监Raymon曾说过:抛弃过去重新开始新的蓝图是一件非常容易的事情,营销管理人员可以进行大规模的变革,实施大规模的行动,但结果往往是事与愿违。 
  所以,你必须要找到贵公司品牌的既有价值;你必须要检视你的品牌,去其糟粕而取其精华;你还必须对你的品牌重新定位,以抹平现实和理想之间的差距。 
  你的品牌就是贵公司最宝贵的财富。你的品牌造就了你,它定义了你存在的价值,而不是由你自己来定义。品牌管理即是企业管理。在一个产品和服务高速发展的时代,强势的品牌是生存的惟一准则。它蕴涵着你已成功的过去和你可触及的未来。这就是品牌的强悍魅力。(作者单位:捷登设计) 
 
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